Krevende, men vellykket overgang fra privat til offentlig selskap

Veronica Solås Nyheter

I disse dager er det to år siden Ferde ble et offentlig bompengeselskap, bygget på et privat selskap. Veien fra privat til offentlig var ikke uten humper, men resultatet er mer kostnadseffektiv innkreving av bompenger.  

Historien til forgjengeren til det som i dag er Ferde, er lang, helt tilbake til 1953 faktisk. Da ble Bro- og Tunnelselskapet stiftet. Hordaland fylkeskommune og Bergen kommune var, sammen med lokalt næringsliv og lokale finansinstitusjoner, på eiersiden. Det var altså et delvis offentlig selskap. Det var det inntil det ble solgt i 2012.

Ansatte og andre gikk da inn på eiersiden og sikret dermed sin egen arbeidsplass. Så fra 2012 og frem til slutten av 2017, var selskapet privat eiet, under navnet BT Signaal. Det er et selskap som har ligget i forkant når det gjelder tekniske løsninger innen bompengeinnkreving.

 

Komplisert prosess

Da det som i dag er Ferde (tidligere Sørvest bomvegselskap), skulle kjøpe det privateide selskapet BT Signaal AS, måtte de aktivitetene som ikke hørte hjemme i et regionalt bompengeselskaps virksomhetsområde selges, videreføres av andre eierinteresser, eller avvikles. Dette gjaldt blant annet aktiviteter i selskapene Sesam parkering og BTS Norway, herunder også BTS Africa. AutoPASS Ferge måtte også skilles ut. Det er i dag Skyttel.

For noen av aktivitetene ble denne prosessen imidlertid mer komplisert enn antatt, og tok lengre tid enn ønskelig, forklarer administrerende direktør Trond Juvik.

– Hva var det mest kompliserte i prosessen med å gå fra et privat konsern med mange aktiviteter til å bli et offentlig eiet selskap?

– Det er sjelden at man har et privat konsern som blir et offentlig selskap, og det er ikke til å stikke under stol at det var en komplisert overgang. Første halvår var krevende. Vi var ansatt i et selskap som ble solgt, og der en av forutsetningene for kjøper var å sikre kompetanseoverføring i det nye bompengeselskapet. Vi kom jo på begge sider av bordet for en kort periode – fra å være i et selskap som ble solgt til å bli ansatt i selskapet som kjøpte. Det var utfordrende å drive butikken som vanlig helt frem til vi visste om vi ble solgt, og fra dag én etter at salget var i boks, så skulle alt omstilles. Da var vi et nytt selskap som skulle rigges for å forvalte mandatet vårt fra Staten gjennom effektiv bompengeinnkreving og gode finansieringsvilkår. Slike prosesser tar tid.

 

Rask tilpasning til nye rammer

– Det har vært en svært lærerik, og også utfordrende periode. Vi var et konsern med mange ulike aktiviteter.  Vi var en gjeng entusiaster som brant for innovasjon og teknologiske utfordringer, med den kompetansen det innebar. Vi hadde god støtte og dialog med styret og eiere underveis, noe som har vært avgjørende i hele prosessen. I tillegg til løsningsorienterte og dedikerte ansatte, forteller Trond Juvik.

– Hvilke deler av overgangen til et offentlig selskap var mest krevende?

– Over natten ble en privat kommersiell virksomhet flyttet inn under et offentlig rammeverk. Vi var ikke rigget til å være kompatibel fra dag én. Vi manglet gode rutiner, kompetanse og prosesser for å imøtekomme alle krav i det offentlige rammeverket, og var klar over at det i en overgangsperiode var forhold som ikke var i overenstemmelse med det offentlige rammeverket. Vi visste det ville ta tid. Det var prioriteringer som måtte gjøres mellom å sikre operativ drift og gjennomføre endringer. Umiddelbart etter innfusjoneringen ble det derfor lagt ned mye arbeid i organisasjonen for å endre ansvar/roller, rutiner og prosesser for å komme i overensstemmelse med rammeverket. Dette har vært krevende, og fordret stor innsats fra alle involverte.

 

Burde vurdert habilitet

– Det var en forutsetning for oppkjøpet at det i en overgangsperiode skulle bestå et forretningsmessig forhold mellom Ferde AS og det delvis ansatteide BTS Norway. Dette for å sikre den operative driften. Det forelå derfor kjennskap til, og aksept for at ansatte i Ferde hadde eierinteresser i selskap på utsiden.

– Ferde skulle selvsagt også ivareta lojalitetsplikten som forelå i oppkjøpsavtalen for å sikre gjennomføringen og transaksjonene i oppkjøpet og tiden etterpå. Det betyr at både kjøpers og selgers interesser skulle ivaretas. Dette gjorde vi etter beste evne.

– Er det noe du tenker kunne vært gjort annerledes i denne prosessen når du nå ser tilbake på disse to årene?

– I ettertid erkjenner vi at det er noen ting som kunne vært håndtert annerledes. Før oppkjøpet av BT Signaal, benyttet den bompengerelaterte delen av konsernet lisenser knyttet til den nye operatørløsningen og kundesenterløsningen. BTS Norway hadde for eksempel i mange år vært forhandler av programvarelisenser. Kort tid etter oppkjøpet av BT Signaal fikk Ferde behov for flere lisenser. Behovet ble dekket gjennom kjøp av 50 lisenser direkte fra leverandøren og 30 lisenser fra BTS Norway. Lisensene ble kjøpt for samme pris som de som var kjøpt hos programvareforhandleren, og bindingstiden var kortere. Prisen Ferde betalte markedspris til BTS Norway. Ettersom det lå et kommersielt forhold med BTS Norway gjennom avtalen mellom selskapene var vi ikke oppmerksomme nok på habiliteten i forhold til eierinteresser. Vi burde tatt en habilitetsvurdering etter anskaffelsesregelverket. Vi har i ettertid laget rutiner som sikrer habilitetsvurderinger ved anskaffelser.

 

Løste opprydding med biarbeid

– Oppryddingsarbeidet i forbindelse med splittingen av all tidligere aktivitet i selgerselskapet var tvingende nødvendig å gjennomføre i etterkant av salget. For å sikre at dette ble gjennomført på best mulig måte, og for å ivareta lojalitetsplikten overfor selger, hadde flere ansatte samtykke til biarbeid i virksomheter som tidligere var en del av konsernet BT Signaal.

– Biarbeidet har ikke påvirket forpliktelsene i arbeidsavtalene med Ferde. Det var av begrenset omfang, og det ble betalt lønn direkte fra biarbeidsgiver. Det var viktig for Ferde å skille hva som var arbeid for Ferde og i Ferde sin interesse, samtidig som det lå som en forutsetning fra selger at viktig kompetanse skulle ivaretas i en overgangsperiode. Derfor opererte man med biarbeid, og selv om det var gitt samtykke til biarbeid, påvirket ikke det forpliktelsene til de ansatte i Ferde. Det er viktig å poengtere at Ferdes interesser ikke ble skadelidende for noe som helst biarbeid. Og det er også viktig å poengtere at ingen tjente noe på dette, foruten timelønn for faktiske timer jobbet.

 

Leverandør ble ansatt

– En annen sak er at gjennom kjøpet av BT Signaal overtok Ferde rettigheter og forpliktelser om manuell bildebehandling med selskapet Bratseth E-commerce. Eieren av selskapet ble like etter fusjonen ansatt i Ferde. Vi ansatte dermed en person som eide et selskap vi hadde kontrakt med fordi vi hadde behov for den spesialkompetansen han hadde. Dette medførte at vi kom i en vanskelig situasjon der vi kjøpte tjenester fra et selskap hvor en ansatt var eier. Vi ble tidlig oppmerksomme på nærstående situasjonen og startet planleggingen av anskaffelsesprosess etter anskaffelsesregelverket for ny kontrakt. I mellomtiden ble kontrakten overført fra Bratseth E-commerce til Unitel Bratseth Services. Eier av UBS var ektefelle av ansatt i Ferde.

For å ivareta habilitetsspørsmål, satte vi i gang flere tiltak. Det ble satt ned en egen prosjektgruppe som håndterte behovsbeskrivelser og andre viktige forhold. Informasjonen om prosessen ble begrenset til denne gruppen. I tillegg leide vi inn innkjøpsbistand som kvalitetssikret prosessen og gjennomførte evalueringen.

Det var fire tilbydere i konkurransen, og kontrakten ble tildelt Unitel Bratseth Services basert på tildelingskriteriene pris og kvalitet. Det er naturlig at man prinsipielt kan stille spørsmål til om et selskap bør kjøpe tjenester av et selskap der en nærstående til en ansatt er eier. Anskaffelsesregelverket gir ingen anledning til å utelukke selskaper fra kontrakter av denne grunn. Anskaffelsesprosessen var derfor i tråd med alle regler for offentlige anbud.

 

Effektiviseringsgevinster allerede

– Kan du trekke frem noen læringsområder i løpet av denne prosessen?

– Jeg vil si at den gode dialogen med styret og eiere har vært svært viktig for å få på plass et bompengeselskap som skal levere på bompengeavtalen. De ansatte har vist endringsvilje- og evne til å forholde seg til en ny hverdag med mange utfordringer. Vi har også avdekket forhold hvor det har vært påkrevd med nye rutiner og prosesser for å tilpasse oss den nye hverdagen som offentlig bompengeselskap. I 2018 innfusjonerte vi blant annet 23 lokale bomselskaper, og startet arbeidet med å profesjonalisere organisasjonen. Dette krever ny kompetanse og endringsvilje.

– Hvordan ser du på veien videre?

– Det overordnede målet er å sørge for bompengeinnkreving av bompengeprosjekter gjennom effektiv bompengeinnkreving og gode finansieringsvilkår. Vår strategiske målsetting er å bli det teknologiledende og mest effektive bompengeselskapet i Norge. Vi utvikler nye IKT og selvbetjente løsninger som skal legge grunnlag for dette.

– Det er positivt at vi har begynt å høste effektiviseringsgevinster. Ser vi på driftskostnad i prosent av driftsinntekten, var den 8,6 prosent i først halvår i år, sammenlignet med 12,5 prosent for andre halvår i fjor. Det er en betydelig nedgang, og viser at det blir jobbet godt i organisasjonen.  Driftskostnad per passering var for første halvår i år 1,13 kroner. For andre halvår i fjor, var denne 1,75 kroner, en nedgang på 62 øre. Dette er KPI-er som både vi og de andre regionale bompengeselskapene rapporterer til Statens vegvesen.

– Jeg vil si at det har vært to veldig lærerike år. Den gode dialogen med styret og eiere, god innsats fra de ansatte og effektiviseringsgevinstene har gjort at vi, tross utfordringer og forbedringer vi stadig jobber med, kan si at det har vært en vellykket overgang fra et privateid til et offentlig selskap, avslutter Juvik.